Un análisis simplificado de presupuestos de clubes basado en un enfoque de Deloitte Sports indica 3 fuentes posibles de ingresos:
1) Partidos
2) Retransmisiones
3) Comercial
Convertir los 3 primeros conceptos en verdaderos ingresos es el puerto de llegada del futuro del balonmano español.
En el balonmano europeo, no siempre lo conceptos 1) y 2) son ingresos, el 3) es muy modesto y habría que añadir un 4º concepto: la financiación pública.
¿Cómo pueden mejorar su músculo financiero los clubes de balonmano de elite español? Los presupuestos suelen presentar cientos de conceptos de fuentes de ingresos, pero un enfoque similar al de "Money League" de Deloitte permite un foco en conceptos principales:
1) Ingresos por abonos-entradas y ventas durante el partido
2) Ingresos por retransmisión (el reto es que en balonmano en ciertas competiciones se paga por este concepto en lugar de ingresar)
3) Ingresos comerciales (patrocinios privados, marketing)
4) Habría que añadir la financiación pública, en forma de subvenciones o convenios de uso de instalaciones, que no suelen ser contemplados en los análisis "Money League" de Deloitte.
De esta forma, podemos establecer cuál pued ser una "brújula" para orientar los esfuerzos de desarrollo del balonmano español.
1) Partidos: Existen partidos en el balonmano español que pueden ser deficitarios (el gasto de apertura de la instalación, pago a empleados gastos arbitrales pueden ser superiores a la facturación conseguida por entradas y proyección de abonos correspodiente). Un aspecto es la transparecia, y otro la publicidad, y no se trata de airear públicamente nuestras miserias, pero sí es interesante tener en cuenta un índice en este aspecto: "Porcentaje de partidos deficitarios en Liga ASOBAL respecto al número total de partidos"... podría ser un índice interno de gestión y manejable por los clubes para conocer si el balonmano español se desarrolla en el futuro o involuciona. Demasiados asientos vacíos y escasa inversión en la promoción, al margen de las dificultades del calendario que no deben servir de excusa, forman parte de nuestro balonmano hoy día. Una liga ASOBAL consta de 240 partidos por temporada, ¿Cuál es el % de partidos deficitarios hoy día respecto a ese total de 240? ¿Cuál es el modelo de partido deficitario, interpretando variables como día de la semana, oposición... para intentar evitar ese patrón? ¿Debe obligarse a un estándar mínimo de comodidad o servicios en nuestros pabellones para proporcionar una experiencia más adecuada a los aficionados y abonados de nuestros clubes de elite? Este mismo argumento puede aplicarse a la Liga Loterías femenina de División de Honor.
No solo los goles son resultados, un cuadro de mandos que recibieran los dirigentes de ASOBAL cada lunes con un 0% de partidos deficitarios en la pasada semana sería el mejor contraataque finalizado de la jornada.

2) Retransmisiones: en la Historia de ASOBAL se ha pasado por diferentes periodos en cuanto a este concepto. Las retransmisiones han seguido en ciertos momentos un modelo exportado del ciclismo, dejando de ser las retransmisiones un ingreso para convertirse en una inversión mediante el pago de la producción y señal televisiva; en otros momentos no se ha recibido ningún ingreso y en estos momentos el acuerdo con Movistar + supone 2.100.000 euros en 3 temporadas. El primer debate interno surgió en la toma de decisiones de este ingreso: ¿vuelta al modelo previo de repartir cheques a los clubes o inversión en el producto "balonmano"? Ambos modelos maximalistas tienen sus riesgos. En primer lugar, es lícito que los clubes estimen que tienen derecho al acceso a cierta cantidad por un producto al que ceden en exclusiva sus derechos de imagen. Por otro lado, el balonmano necesita de inversiones para hacerlo más atractivo y hacerlo un producto más "vendible", y un ejemplo es la "pista azul" estandarizada. Un rápido cálculo indica que cada temporada ASOBAL ingresa 700.000 euros por derechos de TV (al margen de las críticas recibidas por no ser TV en abierto, la situación de crisis es tan extendida que no puede despreciarse el modelo actual de TV de pago). Por tanto, 16 equipos con 700.000 euros supondría un reparto de 43.750 euros por club y año si se hiciera el reparto de "cheque en mano", equivalente al pago de un sueldo de un jugador profesional de cierto nivel por equipo... teniendo en cuenta que este no ha sido el modelo seguido, y que ASOBAL indicó que parte de esta cantidad se invertiría en la mejora del producto "balonmano".
Esta es la realidad actual del balonmano masculino español de elite, la TV doméstica podría (en función del modelo de reparto) pagar ahora un jugador modesto por equipo, y es una noticia de mejora.
En Europa, el modelo es diferente, y debe pagarse un canon por parte de los equipos españoles para competir en Champions League o pagar la producción de la señal. De nuevo, un modelo exportado del ciclismo, y el ingreso convertido en inversión, ligado al concepto 3): el comercial.
3) Comercial: ¿hemos sido capaces de vender adecuadamente nuestro deporte y de desarrollarlo? Sí. En momentos concretos y en lugares concretos, pero no de manera sostenible. Los idilios de ciudades como Santander, Ciudad Real y otras fueron descritos por sus dirigentes como "aburrimiento" cuando los éxitos se acumulaban. El balonmano en España tiene una dilatada experiencia de amores, desamores y rutinas tras el enamoramiento. ¿Cuál es la dimensión de esta tercera fuente de ingresos? La desconozco, y envidio los informes de otros deportes que informan de la cantidad absoluta y contribución de este aspecto. Me gustaría poder conocer buenas prácticas, me gustaría poder ver el vídeo-reportaje de la tienda de un club con la cantidad anual de euros subtitulada que consiguieron en el último año, me gustaría que existiera un premio anual de reconomiento anual en la Liga Loterías de División de Honor Femenina y en la Liga Asobal basado en datos objetivos, a entregar a los dos clubes que mayor cantidad de ventas obtuvieran en venta de camisetas o merchandising. Ya existen iniciativas interesantes, como la publicación en LED durante las retransmisiones de los patrocinadores de todos los clubes. Pero pueden darse pasos adelante, quizás la creación de un club de empresas sea pretencioso, pero no la prestación de servicios por parte de ASOBAL una vez establecida una categorización de patrocinadores "Gold" (oro) o "Silver" (plata) de cada club. Por supuesto, las diferentes escalas de nuestros clubes puede dificultarlo, pero es posible encajar una solución adecuada. Por ejemplo, si la empresa X decide ser patrocinador de un club, en un hipotético plan de desarrollo podría saber que si alcanza una cifra, ASOBAL le cedería stands de publicidad y asistencia durante una convención de negocios o "Feria de muestras de balonmano" durante COPA Asobal y Copa del Rey, además de otros posibles servicios adicionales. La existencia de una patrocinador principal como BAUHAUS en ASOBAL es una de las esperanzas de desarrollo, y su branding empieza a ligarse progresivamente con el de nuestro balonmano, mientras que la solución de Loterías en la liga femenina puede ser un punto de partida para la búsqueda posterior de patrocinios privados.
4) Financiación pública: en un reportaje de TV publicado hace unos años, un alcalde indicó que lo ideal sería tender hacia un modelo de 1/3 de pago del presupuesto por parte de instituciones públicas, otro tercio mediante patrocinios y el tercio final generado por el propio club. Es un modelo y al menos una visión de un modelo de negocio. Pero, ¿cuál es la visión de ASOBAL en este asunto? ¿cuál es la visión de la Real Federación Española de balonmano respecto a modelos de negocio en el balonmano femenino de élite? ¿Cuál debe ser el modelo a lograr, más allá de vivir día a día?
Una "fotografía" del balonmano actual se echa en falta. Un informe que nos dijera cuál es la contribución de cada uno de esos 4 aspectos económicos, sin necesidad de detallar club por club, proporcionando una visión global de nuestras Ligas Asobal y Loterías. Y que esa fotografía fuera recibida por nuestra familia del balonmano español cada mes de Enero y convertirla en la evolución, desarrollo y crecimiento de nuestro deporte.