1. Futuro de balonmano en España: Misión y Visión en organizaciones de balonmano español,¿cómo transformar progresivamente clientelismo en liderazgo?

No disponemos de un Ángel Barajas o un Gay de Liébana en el balonmano como dispone el fútbol, líderes universitarios que han permitido análisis económicos útiles del deporte con mayor impacto en nuestro país

Pero si un futuro Ángel Barajas o Gay de Liébana del balonmano se encuentra en nuestras aulas universitarias en este momento... ¿será detectado? ¿será becado, por ejemplo, para realizar las ediciones de Master de Gestión organizado por la Federación Europea? ¿llegará a trabajar en balonmano y a mejorarlo o al menos, a evitar su retroceso? Las respuestas a estas preguntas están muy ligadas a las buenas prácticas en la realización de la misión y la visión definidas por los dirigentes de nuestro balonmano.

Cualquier organización democrática está expuesta al clientelismo, entendido como la devolución mutua y extraoficial de favores entre partes que componen una organización.

Equiparar clientelismo y corrupción es inexacto. Existen matices que indican que hay devoluciones de favores que se establecen en un marco legítimo y legal de prioridad de confianza y lealtad, y otros que indican que no, que existen devoluciones de favores que afectan a buenas prácticas de gestión o incluso aspectos más graves.

La erradicación absoluta del clientelismo en las Ligas y Federaciones deportivas es imposible, debido a las características de todo proceso electoral. Cabe entonces la posibilidad de enunciar conceptos como el de "clientelismo residual", que sería reducir el clientelismo al mínimo posible dentro del marco legítimo y legal indicado anteriomente de confianza y lealtad.

Pero cuando la prioridad en los procesos electorales y en la gestión diaria de las organizaciones se basa en lo clientelar, se entra en un terreno en el que las buenas prácticas de gestión se tornan difíciles e ineficientes. 

Un buen termómetro para evaluar si la capacidad de gestión es dirigida con prioridad en el liderazgo, o por el contrario, priorizada en el clientelismo, es la estructura de toma de decisiones estratégicas (largo y medio plazo) y operativas (corto plazo) en Federaciones y Ligas.

El balonmano español inició en los años 60 y 70 del pasado siglo una misión y visión, que si bien no fueron explicitadas, sí fueron transmitidas de forma implícita en forma de valores. Valores que permitieron al balonmano tomar una posición de ventaja respecto a deportes como el rugby o el voleibol, y con los que se alcanzaron influencia y poder suficiente para llevar a cabo esa misión y visión: relevancia social, éxitos deportivos, financiación pública, excelencia en entrenadores, adaptación al físico y talento de jugadores, dimensión internacional, patrocinios privados...  basados en el trabajo duro, el "saber hacer" técnico y la inteligencia táctica, pero no en la previsión estratégica y en la sostenibilidad.

Algún proceso electoral del siglo pasado fue víctima de malas prácticas, subsanadas legalmente en algún caso, con la intención de llevar a cabo esa misión. El rendimiento deportivo no sostenible desde un punto de vista financiero o legal se convirtió en otro de los valores no escritos de una generación pasada de dirigentes. A ellos, el agradecimiento por abrir la brecha deportiva y su valentía, sin olvidar la necesidad de cambios y reflexiones en las prácticas.

En primer lugar, estimo que habría que definir la misión y visión de Federación y Liga de balonmano en España... quizás con el estímulo hacia Federaciones Territoriales de alinear sus misiones y visiones para dar un paso adelante. Y todo esto está más allá de los fines recogidos en Estatutos, algo que delata la preponderancia burocrática y legal (necesaria, pero sobredimensionada) actual frente a la estrategia empresarial y de modelos de negocio en nuestro balonmano.

Este paso podría ser subsanable debido a que las misiones y visiones pueden detectarse de manera implícita aunque no estén definidas. Entre ellas, es claro que el balonmano español adolece en ocasiones de ser un lobby no definido de la búsqueda de financiación pública, en ocasiones con una cultura no basada en la responsabilidad; llegando a entender, no legal pero sí culturalmente, la subvención pública como una donación o un pacto.

Por tanto, quizás la misión y la visión del balonmano español sí se esté llevando a cabo correctamente... ¿o es el problema que la misión y visión sí debería ser definida? En ese caso, es inteligente no definirla para de esa forma no dar explicaciones sobre su idoneidad.

Desde otra perspectiva, los sistemas de puesta en marcha de la misión se suelen basar en Comisiones, Comités o Departamentos con responsabilidades y poderes determinados. La competencia de las personas que tienen la última palabra y poder de decisión en estos organismos suele estar ligada a su profesionalidad, capacidad de delegación e identificación del talento para la gestión.

En primer lugar, las organizaciones del balonmano español constan de estructuras poco ágiles en la toma de decisiones. Por otro lado, existen excelentes profesionales con experiencia internacional tanto en Federación como en Liga. En ocasiones, la falta de recursos económicos, y en otra, la falta de agilidad de los organismos de decisión no les permiten llevar a cabo su misión. ¿Es realista contar con figuras similares a las de los "Comisionados" del deporte americano en nuestro balonmano? Quizás no lo sea, pero sí realizar cambios en las estructuras ejecutivas que les permitan poder tomar decisiones sin perder energías en la búsqueda constante de equilibrios políticos ante medidas que pueden ser consideradas impopulares pero positivas a largo plazo.

¿Cuál es la detección del talento en las estructuras de gestión del balonmano español? Sin llegar a afirmar que una gerontocracia toma las principales decisiones de nuestro balonmano, es claro que no solo nuestro deporte, sino nuestro país, no es precisamente un experto en aprovechar y creer en el talento que nutre en sus propias universidades.

No sería baladí reflexionar sobre la composición de las estructuras ejecutivas del balonmano español, y establecer un balance entre los políticos y los técnicos, entre la experiencia y la vanguardia. Porque en estos momentos, reconociendo el mérito a la generación que se ha enfrentado a la mayor crisis del balonmano español, es claro que no se estimula y aprovecha el talento de gestión en generaciones más jovenes. No es cuestión de edad, sino de energía e impulso.

Si ASOBAL dispone de un apropiado e interesante premio para artículos periodísticos, ¿por qué no generar un premio similar en estudios financieros de balonmano en Escuelas de Negocio? ¿por qué no publicar resúmenes económicos similares por parte de CSD en balonmano a los que publicó en baloncesto y fútbol? ¿podría la Federación impulsar un sistema ágil de integración de becas de exportación internacional de las ideas de los mejores aspectos del "know-how" (saber hacer) de nuestro balonmano?

El día que seamos conscientes que la llegada a una comisión de toma de decisiones en nuestro balonmano está más influida por el mérito y el talento que por los equilibrios políticos, será cuando el liderazgo se imponga por encima de otros valores.

Y ese cambio requiere constancia, la que supondría que incluso una conjura no estuviera dispuesta a hacer caer las buenas prácticas.