Vídeo: Gráfico de análisis de ataques y defensas ASOBAL 2015/2016

Gráfico realizado por Anselmo Ruiz de Alarcón Quintero y presentado por Jordi Álvaro en Movistar TV, programa "Los Especialistas del Balonmano".

Vídeo adicional de interpretación de rendimiendo de locales y visitantes:

4. Futuro de balonmano español: búsqueda de inversores más alla de patrocinios, ¿qué hay después del cambio de modelo de subvenciones?

¿Cómo preparar el terreno para generar y aprovechar futuros patrocinios?

Durante décadas, el balonmano español esperó el triunfo de sus clubes en competiciones europeas para alcanzar mejores patrocinios

Cuando estos llegaron empezó a esperar títulos de su selección para el mismo cometido

Al conseguirlos nuestro balonmano se quejó de la falta de atención de medios y empresas, y luego llegó la peor recesión de la Historia de nuestro balonmano...

¿Fueron los patrocinios semillas plantadas en un solar árido de inversión?

¿Cómo invertir esta situación?

El pesimismo mostrado exteriormente en las décadas de los 1990 y 2000 (las de mayores éxitos deportivos de nuestros clubes y selección masculina) contrasta con el maná de subvenciones y financiación pública que fue recibido en esos años. En Francia la financiación pública sigue siendo un pilar de su balonmano de elite, y en España, aunque puede considerarse que la financiación pública sigue siendo un factor relevante de nuestros clubes y selecciones, la caída de presupuestos ha sido paralela a la del importe de subvenciones, así como a a la de desaparición de clubes.

Incluso el despegue del balonmano español se basó en la aportación de patrocinios privados como, entre otros, los de Calpisa, Cacaolat, Elgorriaga, Avidesa, Portland-Valderrivas,  Tecnisán... tomando incluso en algunos casos el testigo de clubes de fútbol que en los años 60 contaban con el balonmano como una de sus secciones polideportivas y de los que hoy tan solo el FC Barcelona mantiene el pulso en el balonmano de elite, con las esperanzas de Elche y Levante en el balonmano femenino (incluso el Betis dispuso de sección de balonmano en su día).

La Responsabilidad Social Corporativa o la percepción de esta no es el punto fuerte de nuestros clubes de balonmano. Huidas hacia adelante que han contemplado planes de cesión de trofeos a instituciones públicas para evitar su embargo post-liquidación, o la frase repetida entre algunos socios de clubes históricos como el de "mejor desaparecer y empezar un club de nuevo" así lo demuestran. Por fortuna, los casos de Bidasoa y Ademar escapan de estos ámbitos y se pueden presentar como buenas prácticas de estructuración y superación de la deuda.

Podemos simplificar y considerar el patrocinio como una inversión exclusiva en imagen. Sin embargo, existen dos elementos que deben ser analizados: a) ¿cuáles son los objetivos del patrocinador?; b) ¿qué inversiones externas al club puede recibir este al margen del patrocinio?

a) El objetivo más transparente de un patrocinador es conseguir publicidad. No obstante, en ocasiones (no siempre) el patrocinador también busca influencia política o es derivado hacia el patrocinio mediante presiones o sugerencias de poderes públicos. En escasos y ciertos casos, estas sugerencias se convirtieron en un boomerang que espantó, y en cierto modo, sigue espantando a algunos de los patrocinadores potenciales y pasados de nuestro balonmano, tanto en cuanto a micro-patrocinios como a sponsors principales.

b) Más allá del patrocinio y del impacto en la imagen derivado de la exposición en televisión, debemos partir de una base: el impacto por imagen no es un valor consolidado en el deporte español, independientemente del número de espectadores en pabellones o televisión.

Si incluso los clubes de fútbol de 1ª División en España encuentran problemas para encontrar patrocinadores en sus camisetas, debemos analizar el mercado interno y externo para comprender el problema

La búsqueda de un patrocinador de nombre de club es la fórmula al uso en el balonmano español. ¿Cuáles pueden ser alternativas de inversión?

La posible inversión de clubes en franquicias ya fue explorada la en espacios de ocio y alimentación en los pabellones y aunque el impacto en estas soluciones fue limitado, superó los concepto de cantina o bar.

¿Cuál es el PIB interno de nuestro balonmano de elite? ¿Y el global de todo el balonmano español? ¿Cuál es la relación entre ellos? Son preguntas que todo inversor necesita tener respondidas antes de sentarse y escuchar

Las limitaciones del mercado de consumo actual español han producido que algunos de los dirigentes pasados y actuales de nuestro balonmano hayan buscado en el mercado asiático (Oriente Medio y China) posibles inversores. Estos mercados suelen buscar el deporte como medio de influencia política para otros objetivos más que publicidad objetiva para venta de sus productos, y esa es una de las limitaciones de la búsqueda de este tipo de inversores.

No ha llegado todavía a nuestro balonmano, por la naturaleza jurídica de sus clubes, la compra mediante inversores norteamericanos de activos o acciones, como se ha realizado en clubes de fútbol y baloncesto español.

¿Cuáles son los ámbitos más atractivos para la inversión en nuestro balonmano y que contribuyeran a su desarrollo?

Toda inversión es un riesgo, por dicha razón es crucial identificar cuáles son las operaciones en nuestro balonmano que permiten mayor retorno, como son los siguientes dos ejemplos:

* Torneos no oficiales de base (Granollers Cup, Torrellano Cup, Córdoba Handball Cup...). No todos estos torneos constan de suficientes profesionales contratados a tiempo completo, y a pesar de eso, son rentables. Las mejoras logísticas de este tipo de torneos pueden convertirse en una mayor fuente de ingresos para nuestros clubes si se llevan a cabo inversiones en Recursos Humanos, y en etapas posteriores en logística web, equipamientos e incluso instalaciones. La inversión y mayor profesionalización de estos torneos, con branding ASOBAL o RFEBM puede ser interesante; incluso mediante la creación de empresas "hermanas" de marketing como la creada por la EHF en su día. Los inversores potenciales pueden ser tour-operadores o empresas de turismo y los receptores de la inversión, nuestros clubes, ASOBAL y RFEBM. En este ámbito se encuentran, a otro nivel, los torneos de veteranos. Y el balonmano-playa consta de dificultades específicas para operar debido a los circuitos, pero podría ser potencialmente objeto de este tipo de inversión.

* La inversión en exportación mediante la prestación de servicios de clubes, ASOBAL o RFEBM a clubes, federaciones o universidades asiáticas o americanas. Se necesitaría una inversión inicial, de nuevo, en Recursos Humanos para exportar en cursos de una o dos semanas nuestro "know-how" o saber hacer en el ámbito de preparación del partido, preparación de jugadores, preparación física, edición de vídeo coordinada con entrenadores... y posteriormente una inversión en plataformas digitales.

Más lejanas pueden ser la inversión en pabellones (se perdió la oportunidad del Mundial 2013, condicionada por la fuerte crisis económica) o en marketing digital, a pesar de los pasos positivos dados en la retransmisión en streaming por parte de la Real Federación Español de balonmano.

La verdadera arena que decidirá el futuro y cambio de tendencia en el balonmano español es la misma que la de la Bundesliga alemana de balonmano: Televisión y retransmisión digital. Esa es la inversión definitiva que el balonmano español ha esperado (en cierto modo, como los portugueses durante siglos esperaron a su Rey Sebastián), y que muchos creímos que llegaría tras ganar una Champions o un Mundial. No llegó.

¿Cómo conseguir esta inversión? Existen varias posibilidades. El modelo mexicano se basa en la propiedad de clubes por parte de medios de comunicación, un largo y difícil camino que incluiría la transformación jurídica de nuestros clubes. El modelo alemán se basa en la redistribución de derechos de TV y de la práctica exponencial y número de licencias abismalmente superior respecto a nuestro balonmano, una cifra para la que se necesitarían 15 años consecutivos de buenas noticias en el aumento de licencias en España...

Debe seguirse un modelo propio que supere las resistencias atávicas y faltas de visión que niegan a la televisión su importancia desde algunos núcleos de dentro de nuestro deporte. Actualmente, el balonmano español genera 700.000 euros al año en derechos de TV, y es una tendencia positiva. Un modelo ideal y difícilmente alcanzable sería aquel que consiguiera 16 millones de euros anuales, a una media de 1 millón de euros por equipo y año. 

Un objetivo realista es aumentar en cada nuevo contrato de Televisión la cantidad a recibir progresivamente (incluyendo la inflación) por nuestro balonmano masculino de elite

Teniendo en cuenta los datos actuales y que el máximo permitido por legislación europea de un contrato televisivo son 3 años, estas son pueden ser cifras realistas de progreso en ingresos para ASOBAL:

2018: 850.000 euros al año por TV (contrato de 2,55 millones de € hasta 2021)

2021: 1.000.000 euros al año por TV (contrato de 3 millones de € hasta 2024)

Estas cifras siguen siendo limitadas y solo supondrían 62.500 euros por club y año... pero al menos son una orientación y líneas rojas para no dar ningún paso atrás de estas cifras. Y sobre todo, si nuestro balonmano exige un aumento económico de aproximadamente de 50.000 euros por temporada, es porque haya mejorado cada temporada un pocentaje determinado su atracción televisiva (con el ejemplo de la pista azul), de calidad de jugadores, de audiencia mediante suscriptores relacionados... (restando el valor correspondiente de la inflación). Esta es una propuesta basada en el modelo de sostenibilidad.

De este modelo se infiere la necesaria inversión del balonmano español para aumentar su presencia en medios de comunicación: aumentar un 16% cada año su calidad como competición (calidad de jugadores, pista, resultados en competiciones europeas, público en gradas... que hagan atractivo ver un partido por TV)

¿Cuáles son los "deberes" del balonmano español para captar inversores?

* Conseguir aumentar progresivamente cada año el presupuesto medio de cada club mediante búsqueda de nuevos patrocinadores o inversores, asumiendo el nuevo panorama de subvenciones que se reduce cada año

* Mejorar la presencia de espectadores en gradas de cara a las retransmisiones televisivas, así como la medida de la "pista azul"

* Medir y controlar el número de suscritos o audiencias a TV de pago o en el futuro en abierto

* Dejar de renunciar o dudar de la disputa de competiciones europeas, para no perjudicar al branding de nuestro balonmano, con el establecimiento de planes de apoyo a clubes que obtengan la clasificación europea

Qué gran paso si consiguiéramos internamente con medios que nadie dude de competir en Europa dejando de quejarnos de la EHF

* Superar el mantra aun presente en algunos clubes de elite de "eso me lo gasto en un jugador lanzapiedras en Enero" cuando se plantea una inversión individual o colectiva en marketing

Los dos potenciales inversores de nuestro balonmano son la Televisión y el streaming digital. Si conseguimos mejorar la eficiencia de nuestros procesos de marketing y branding, su inversión en nuestro balonmano será progresivamente mayor cada año. Y atraerá más patrocinadores para nuestros clubes.

3. Futuro de balonmano: modelos de negocio, ¿porcentaje óptimo de fuentes de ingreso en balonmano?

Un análisis simplificado de presupuestos de clubes basado en un enfoque de Deloitte Sports indica 3 fuentes posibles de ingresos:

1) Partidos

2) Retransmisiones

3) Comercial

Convertir los 3 primeros conceptos en verdaderos ingresos es el puerto de llegada del futuro del balonmano español.

En el balonmano europeo, no siempre lo conceptos 1) y 2) son ingresos, el 3) es muy modesto y habría que añadir un 4º concepto: la financiación pública.

¿Cómo pueden mejorar su músculo financiero los clubes de balonmano de elite español? Los presupuestos suelen presentar cientos de conceptos de fuentes de ingresos, pero un enfoque similar al de "Money League" de Deloitte permite un foco en conceptos principales:

1) Ingresos por abonos-entradas y ventas durante el partido

2) Ingresos por retransmisión (el reto es que en balonmano en ciertas competiciones se paga por este concepto en lugar de ingresar)

3) Ingresos comerciales (patrocinios privados, marketing)

4) Habría que añadir la financiación pública, en forma de subvenciones o convenios de uso de instalaciones, que no suelen ser contemplados en los análisis "Money League" de Deloitte.

De esta forma, podemos establecer cuál pued ser una "brújula" para orientar los esfuerzos de desarrollo del balonmano español.

1) Partidos: Existen partidos en el balonmano español que pueden ser deficitarios (el gasto de apertura de la instalación, pago a empleados gastos arbitrales pueden ser superiores a la facturación conseguida por entradas y proyección de abonos correspodiente). Un aspecto es la transparecia, y otro la publicidad, y no se trata de airear públicamente nuestras miserias, pero sí es interesante tener en cuenta un índice en este aspecto: "Porcentaje de partidos deficitarios en Liga ASOBAL respecto al número total de partidos"... podría ser un índice interno de gestión y manejable por los clubes para conocer si el balonmano español se desarrolla en el futuro o involuciona. Demasiados asientos vacíos y escasa inversión en la promoción, al margen de las dificultades del calendario que no deben servir de excusa, forman parte de nuestro balonmano hoy día. Una liga ASOBAL consta de 240 partidos por temporada, ¿Cuál es el % de partidos deficitarios hoy día respecto a ese total de 240? ¿Cuál es el modelo de partido deficitario, interpretando variables como día de la semana, oposición... para intentar evitar ese patrón? ¿Debe obligarse a un estándar mínimo de comodidad o servicios en nuestros pabellones para proporcionar una experiencia más adecuada a los aficionados y abonados de nuestros clubes de elite? Este mismo argumento puede aplicarse a la Liga Loterías femenina de División de Honor.

No solo los goles son resultados, un cuadro de mandos que recibieran los dirigentes de ASOBAL cada lunes con un 0% de partidos deficitarios en la pasada semana sería el mejor contraataque finalizado de la jornada.

2) Retransmisiones: en la Historia de ASOBAL se ha pasado por diferentes periodos en cuanto a este concepto. Las retransmisiones han seguido en ciertos momentos un modelo exportado del ciclismo, dejando de ser las retransmisiones un ingreso para convertirse en una inversión mediante el pago de la producción y señal televisiva; en otros momentos no se ha recibido ningún ingreso y en estos momentos el acuerdo con Movistar + supone 2.100.000 euros en 3 temporadas. El primer debate interno surgió en la toma de decisiones de este ingreso: ¿vuelta al modelo previo de repartir cheques a los clubes o inversión en el producto "balonmano"? Ambos modelos maximalistas tienen sus riesgos. En primer lugar, es lícito que los clubes estimen que tienen derecho al acceso a cierta cantidad por un producto al que ceden en exclusiva sus derechos de imagen. Por otro lado, el balonmano necesita de inversiones para hacerlo más atractivo y hacerlo un producto más "vendible", y un ejemplo es la "pista azul" estandarizada. Un rápido cálculo indica que cada temporada ASOBAL ingresa 700.000 euros por derechos de TV (al margen de las críticas recibidas por no ser TV en abierto, la situación de crisis es tan extendida que no puede despreciarse el modelo actual de TV de pago). Por tanto, 16 equipos con 700.000 euros supondría un reparto de 43.750 euros por club y año si se hiciera el reparto de "cheque en mano", equivalente al pago de un sueldo de un jugador profesional de cierto nivel por equipo... teniendo en cuenta que este no ha sido el modelo seguido, y que ASOBAL indicó que parte de esta cantidad se invertiría en la mejora del producto "balonmano".

Esta es la realidad actual del balonmano masculino español de elite, la TV doméstica podría (en función del modelo de reparto) pagar ahora un jugador modesto por equipo, y es una noticia de mejora.

En Europa, el modelo es diferente, y debe pagarse un canon por parte de los equipos españoles para competir en Champions League o pagar la producción de la señal. De nuevo, un modelo exportado del ciclismo, y el ingreso convertido en inversión, ligado al concepto 3): el comercial.

3) Comercial: ¿hemos sido capaces de vender adecuadamente nuestro deporte y de desarrollarlo? Sí. En momentos concretos y en lugares concretos, pero no de manera sostenible. Los idilios de ciudades como Santander, Ciudad Real y otras fueron descritos por sus dirigentes como "aburrimiento" cuando los éxitos se acumulaban. El balonmano en España tiene una dilatada experiencia de amores, desamores y rutinas tras el enamoramiento. ¿Cuál es la dimensión de esta tercera fuente de ingresos? La desconozco, y envidio los informes de otros deportes que informan de la cantidad absoluta y contribución de este aspecto. Me gustaría poder conocer buenas prácticas, me gustaría poder ver el vídeo-reportaje de la tienda de un club con la cantidad anual de euros subtitulada que consiguieron en el último año, me gustaría que existiera un premio anual de reconomiento anual en la Liga Loterías de División de Honor Femenina y en la Liga Asobal basado en datos objetivos, a entregar a los dos clubes que mayor cantidad de ventas obtuvieran en venta de camisetas o merchandising. Ya existen iniciativas interesantes, como la publicación en LED durante las retransmisiones de los patrocinadores de todos los clubes. Pero pueden darse pasos adelante, quizás la creación de un club de empresas sea pretencioso, pero no la prestación de servicios por parte de ASOBAL una vez establecida una categorización de patrocinadores "Gold" (oro) o "Silver" (plata) de cada club. Por supuesto, las diferentes escalas de nuestros clubes puede dificultarlo, pero es posible encajar una solución adecuada. Por ejemplo, si la empresa X decide ser patrocinador de un club, en un hipotético plan de desarrollo podría saber que si alcanza una cifra, ASOBAL le cedería stands de publicidad y asistencia durante una convención de negocios o "Feria de muestras de balonmano" durante COPA Asobal y Copa del Rey, además de otros posibles servicios adicionales. La existencia de una patrocinador principal como BAUHAUS en ASOBAL es una de las esperanzas de desarrollo, y su branding empieza a ligarse progresivamente con el de nuestro balonmano, mientras que la solución de Loterías en la liga femenina puede ser un punto de partida para la búsqueda posterior de patrocinios privados.

4) Financiación pública: en un reportaje de TV publicado hace unos años, un alcalde indicó que lo ideal sería tender hacia un modelo de 1/3 de pago del presupuesto por parte de instituciones públicas, otro tercio mediante patrocinios y el tercio final generado por el propio club. Es un modelo y al menos una visión de un modelo de negocio. Pero, ¿cuál es la visión de ASOBAL en este asunto? ¿cuál es la visión de la Real Federación Española de balonmano respecto a modelos de negocio en el balonmano femenino de élite? ¿Cuál debe ser el modelo a lograr, más allá de vivir día a día?

Una "fotografía" del balonmano actual se echa en falta. Un informe que nos dijera cuál es la contribución de cada uno de esos 4 aspectos económicos, sin necesidad de detallar club por club, proporcionando una visión global de nuestras Ligas Asobal y Loterías. Y que esa fotografía fuera recibida por nuestra familia del balonmano español cada mes de Enero y convertirla en la evolución, desarrollo y crecimiento de nuestro deporte.

2. Futuro balonmano español: Creación de "Task forces", ¿qué tipo de expertos pueden producir la "sentada" que cambie para bien el balonmano español?

Existen tres formas básicas de enfocar los cambios en balonmano:

1) Ser conservador y considerar que ningún cambio es posible ni necesario;

2) Intentar cambiar casi todo mediante planes estratégicos que partan de cero;

3) Concentrar esfuerzos en los aspectos prioritarios que necesiten mejoras  orientados por expertos

Los organismos del balonmano español sí llevan a cabo actualmente en el periodo olímpico actual 2012-2016 distintos cambios estructurales mediante comisiones de trabajo, mixtas y de desarrollo de distintos ámbitos, con resultados positivos en la reactivación de la consecución de patrocinadores, la difusión digital, retransmisión de partidos en streaming y televisión... ¿pero qué es lo que podría ser mejorado?
El ímpetu y motivación que suele acompañar a los proyectos que esperan por largo tiempo su aplicación suelen acompañarse de propuestas maximalistas y globales en el marco de planes estratégicos. Es habitual escuchar al final de periodos olímpicos o legislaturas la expresión "me ha faltado tiempo" en lugar de reconocer el mal cálculo temporal cuando se inició el plan o la no contemplanción de contingencias.
Una forma diferente de enfocar los cambios, como puede ser el caso del balonmano español, es la identificación y definición de aquellos aspectos que deben ser alcanzados con mayor prioridad, concentrando recursos, tiempo y atención en un número limitado de ámbitos.
Ese debería ser el rol de un plan estratégico en organizaciones deportivas: definir qué aspectos limitados y concretos necesitan de una operación especial y procurar la eficiencia de gestión en el resto de procesos.
El factor temporal suele ser fundamental en este tipo de acciones, por lo que una misión claramente establecida puede ser traducida mediante un plan estratégico no ambiguo en la creación de determinadas "task forces" de balonmano... pero antes de continuar... ¿qué es una "task force"?
Sin una traducción literal al castellano, se puede considerar como "task forces" a las agrupaciones denominadas habitualmente como "Grupo de Trabajo", "Comité de Expertos", "Comité de Sabios", "Consejo Consultivo", o "Comisiones Técnicas", entre otras definiciones.
Con origen en el ámbito militar, la formación de "task forces" se ha expandido a los ámbitos de gestión de la salud, política, empresas...

Las "task forces" suelen basarse en: la limitación a un objetivo a alcanzar o problema concreto; el asesoramiento externo de expertos neutrales e independientes; un periodo temporal para su realización y la definición de un plan de acción detallado y concreto con fechas y recursos necesarios para su cometido

En ocasiones, las "task forces" se llevan a cabo mediante la externalización de servicios, aunque en ocasiones dicha acción no es necsaria.
Si establecemos una cantidad limitada, y en este caso, arbitraria, de tres "task forces" que un plan estratégico definiera para el balonmano español, podrían proponerse las siguientes:

* Task force para "dejar de perder nivel" en un ámbito concreto del balonmano español.

Ejemplo: nivel competitivo en competiciones europeas de clubes españoles y evitar renuncias o dudas para disputarlas como ocurre actualmente en ciertos clubes que consiguen deportivamente la clasificación.

* Task force para "mantener nivel" en un ámbito concreto del balonmano español.

Ejemplo: número de licencias de practicantes. La mayoría de los programas electorales de la Historia del balonmano español plantea la multiplicación por dos del número de licencias, algo que no suele ser contrastado o conseguido posteriormente. Establecer un objetivo más modesto teniendo en cuenta el "turnover" o renovación de nuevos núcleos en proporción estimada al estudio de pasadas desapariciones  de clubes y sus causas puede ser un objetivo más modesto y alcanzable.

* Task force para "mejorar nivel" en un ámbito concreto del balonmano español

Ejemplo: la mejora de la gestión de los clubes de elite mediante un sistema de licencia similar al de la Federación Francesa de balonmano y aplicado en su Liga, incluyendo la profesionalización de las estructuras directivas y ejecutivas y la obligación de la inversión de porcentajes concretos del presupuesto de cada club en acciones estandarizadas y comunes de marketing.

Se quedan en el tintero otras posibles "task forces", como la creación de un fondo de garantía salarial (propuesta en medios de comunicación ante la desaparición de clubes), la creación de selecciones B absolutas masculina y femenina (propuesta parecida en la masculina de Juan Carlos Pastor en el pasado y por Iker Romero en el presente) o la construcción y creación de un centro de tecnificación y residencial específico y propio como "Casa del balonmano español".
Una vez definidas las task forces, se suele llevar a cabo:
1) un periodo abierto de recepción de propuestas a toda persona interesada (facilitado por las Nuevas Tecnologías, aunque en ocasiones difíciles de filtrar por la gran cantidad de información recibida)
2) un periodo de consultas a Federaciones de otros países o organismos internacionales, así como COE y/o CSD
3) la selección e invitación de los expertos concretos, en una cantidad que no suele llegar a la decena, con indicación del tiempo y recursos de los que disponen para alcanzar el objetivo definido
4) las reuniones de expertos y entrevistas a miembros del organismo que realiza la "task force"
5) la entrega del informe de expertos con un plan de acción y fechas detalladas
6) la implementación del plan de acción definido por los expertos mediante externalización o recursos propios del organismo que realiza la "task force"
En ocasiones, existe un "think tank" (traducido habitualmente como "laboratorio de ideas") que se encarga de asesorar e inspirar la organización de las "task forces" o grupos de expertos.
En balonmano existen empresas de consultoría, habitualmente asociadas a la representación de jugadores, la organización de eventos (especialmente campamentos de verano) o materiales y equipamientos. Pero indicar que algunas de estas consultoras específicas de balonmano es un "think tank" (laboratorio de ideas u observatorio) puede ser atrevido, aunque no el potencial de muchos de sus directores y CEOs, que podrían añadir un valor interesante a los cambios en el ámbito del balonmano.

Si al menos no se consigue la creación de "task forces" (grupos de trabajo) en el balonmano español en el próximo ciclo olímpico en Federación o Liga, sí sería interesante la creación de un evento periódico anual independiente que reuniera y atrayera a expertos en Gestión Económica del balonmano y el deporte para convertirse en un "think-tank" (laboratorio de ideas) o convención de negocios del balonmano español.

El balonmano español es dinámico y sus organizaciones han conseguido importantes hitos en el último periodo 2012-2016, aunque la integración de soluciones como las "task forces" puede permitir un impulso aun mayor en el futuro.

1. Futuro de balonmano en España: Misión y Visión en organizaciones de balonmano español,¿cómo transformar progresivamente clientelismo en liderazgo?

No disponemos de un Ángel Barajas o un Gay de Liébana en el balonmano como dispone el fútbol, líderes universitarios que han permitido análisis económicos útiles del deporte con mayor impacto en nuestro país

Pero si un futuro Ángel Barajas o Gay de Liébana del balonmano se encuentra en nuestras aulas universitarias en este momento... ¿será detectado? ¿será becado, por ejemplo, para realizar las ediciones de Master de Gestión organizado por la Federación Europea? ¿llegará a trabajar en balonmano y a mejorarlo o al menos, a evitar su retroceso? Las respuestas a estas preguntas están muy ligadas a las buenas prácticas en la realización de la misión y la visión definidas por los dirigentes de nuestro balonmano.

Cualquier organización democrática está expuesta al clientelismo, entendido como la devolución mutua y extraoficial de favores entre partes que componen una organización.

Equiparar clientelismo y corrupción es inexacto. Existen matices que indican que hay devoluciones de favores que se establecen en un marco legítimo y legal de prioridad de confianza y lealtad, y otros que indican que no, que existen devoluciones de favores que afectan a buenas prácticas de gestión o incluso aspectos más graves.

La erradicación absoluta del clientelismo en las Ligas y Federaciones deportivas es imposible, debido a las características de todo proceso electoral. Cabe entonces la posibilidad de enunciar conceptos como el de "clientelismo residual", que sería reducir el clientelismo al mínimo posible dentro del marco legítimo y legal indicado anteriomente de confianza y lealtad.

Pero cuando la prioridad en los procesos electorales y en la gestión diaria de las organizaciones se basa en lo clientelar, se entra en un terreno en el que las buenas prácticas de gestión se tornan difíciles e ineficientes. 

Un buen termómetro para evaluar si la capacidad de gestión es dirigida con prioridad en el liderazgo, o por el contrario, priorizada en el clientelismo, es la estructura de toma de decisiones estratégicas (largo y medio plazo) y operativas (corto plazo) en Federaciones y Ligas.

El balonmano español inició en los años 60 y 70 del pasado siglo una misión y visión, que si bien no fueron explicitadas, sí fueron transmitidas de forma implícita en forma de valores. Valores que permitieron al balonmano tomar una posición de ventaja respecto a deportes como el rugby o el voleibol, y con los que se alcanzaron influencia y poder suficiente para llevar a cabo esa misión y visión: relevancia social, éxitos deportivos, financiación pública, excelencia en entrenadores, adaptación al físico y talento de jugadores, dimensión internacional, patrocinios privados...  basados en el trabajo duro, el "saber hacer" técnico y la inteligencia táctica, pero no en la previsión estratégica y en la sostenibilidad.

Algún proceso electoral del siglo pasado fue víctima de malas prácticas, subsanadas legalmente en algún caso, con la intención de llevar a cabo esa misión. El rendimiento deportivo no sostenible desde un punto de vista financiero o legal se convirtió en otro de los valores no escritos de una generación pasada de dirigentes. A ellos, el agradecimiento por abrir la brecha deportiva y su valentía, sin olvidar la necesidad de cambios y reflexiones en las prácticas.

En primer lugar, estimo que habría que definir la misión y visión de Federación y Liga de balonmano en España... quizás con el estímulo hacia Federaciones Territoriales de alinear sus misiones y visiones para dar un paso adelante. Y todo esto está más allá de los fines recogidos en Estatutos, algo que delata la preponderancia burocrática y legal (necesaria, pero sobredimensionada) actual frente a la estrategia empresarial y de modelos de negocio en nuestro balonmano.

Este paso podría ser subsanable debido a que las misiones y visiones pueden detectarse de manera implícita aunque no estén definidas. Entre ellas, es claro que el balonmano español adolece en ocasiones de ser un lobby no definido de la búsqueda de financiación pública, en ocasiones con una cultura no basada en la responsabilidad; llegando a entender, no legal pero sí culturalmente, la subvención pública como una donación o un pacto.

Por tanto, quizás la misión y la visión del balonmano español sí se esté llevando a cabo correctamente... ¿o es el problema que la misión y visión sí debería ser definida? En ese caso, es inteligente no definirla para de esa forma no dar explicaciones sobre su idoneidad.

Desde otra perspectiva, los sistemas de puesta en marcha de la misión se suelen basar en Comisiones, Comités o Departamentos con responsabilidades y poderes determinados. La competencia de las personas que tienen la última palabra y poder de decisión en estos organismos suele estar ligada a su profesionalidad, capacidad de delegación e identificación del talento para la gestión.

En primer lugar, las organizaciones del balonmano español constan de estructuras poco ágiles en la toma de decisiones. Por otro lado, existen excelentes profesionales con experiencia internacional tanto en Federación como en Liga. En ocasiones, la falta de recursos económicos, y en otra, la falta de agilidad de los organismos de decisión no les permiten llevar a cabo su misión. ¿Es realista contar con figuras similares a las de los "Comisionados" del deporte americano en nuestro balonmano? Quizás no lo sea, pero sí realizar cambios en las estructuras ejecutivas que les permitan poder tomar decisiones sin perder energías en la búsqueda constante de equilibrios políticos ante medidas que pueden ser consideradas impopulares pero positivas a largo plazo.

¿Cuál es la detección del talento en las estructuras de gestión del balonmano español? Sin llegar a afirmar que una gerontocracia toma las principales decisiones de nuestro balonmano, es claro que no solo nuestro deporte, sino nuestro país, no es precisamente un experto en aprovechar y creer en el talento que nutre en sus propias universidades.

No sería baladí reflexionar sobre la composición de las estructuras ejecutivas del balonmano español, y establecer un balance entre los políticos y los técnicos, entre la experiencia y la vanguardia. Porque en estos momentos, reconociendo el mérito a la generación que se ha enfrentado a la mayor crisis del balonmano español, es claro que no se estimula y aprovecha el talento de gestión en generaciones más jovenes. No es cuestión de edad, sino de energía e impulso.

Si ASOBAL dispone de un apropiado e interesante premio para artículos periodísticos, ¿por qué no generar un premio similar en estudios financieros de balonmano en Escuelas de Negocio? ¿por qué no publicar resúmenes económicos similares por parte de CSD en balonmano a los que publicó en baloncesto y fútbol? ¿podría la Federación impulsar un sistema ágil de integración de becas de exportación internacional de las ideas de los mejores aspectos del "know-how" (saber hacer) de nuestro balonmano?

El día que seamos conscientes que la llegada a una comisión de toma de decisiones en nuestro balonmano está más influida por el mérito y el talento que por los equilibrios políticos, será cuando el liderazgo se imponga por encima de otros valores.

Y ese cambio requiere constancia, la que supondría que incluso una conjura no estuviera dispuesta a hacer caer las buenas prácticas.

El futuro del balonmano en España

¿Cuál es la misión de la Real Federación Española de Balonmano?

¿Cuál es la visión de ASOBAL?

Misión y visión. Dos palabras con las que empieza y termina cada día de mi jornada de trabajo como auditor de calidad en los departamentos de cantera de fútbol en Estados Unidos.
Cada día debo evaluar cuál es la razón de existencia de los departamentos de cantera en los clubes de fútbol que asesoro, así como la perspectiva, visión e implementación de los modelos de negocio que permiten su desarrollo.
Hoy he vuelto a leer la compilación de las distintas misiones, visiones y modelos de negocio que he evaluado y conocido en mi trabajo de Estados Unidos. Escribo desde Chicago antes de realizar la última maleta de la temporada en la que incluyo distintos documentos del balonmano español que me acompañarán durante horas sin conexiones a móviles ni internet en nuevo "salto del charco" Atlántico.
Esta influencia laboral me hace plantearme habitualmente cuál es la misión y la visión de cada una de las estructuras que conforman el balonmano es España.
¿Cuál es la misión y visión de la Real Federación Española de Balonmano, de ASOBAL, de las Federaciones Territoriales, de los clubes, de la Asociación de Entrenadores de Balonmano y otros estamentos similares?
No es fácil responder esta pregunta, como tampoco lo es preguntarlo. La ausencia de estudios financieros, bien académicos o de informes de gestión dificulta una labor más accesible en fútbol o baloncesto. La popularmente conocida como ley de transparecia (19/2013) va permitiendo pequeños pasos en la compilación de datos que permitan una comprensión y asimilación de las tormentas y éxitos del balonmano español.
Llama la atención el estancamiento estructural del balonmano español. Si realizan una simple búsqueda en Google, podrán comprobar que las citadas estructuras difícilmente aparecen ligadas a una misión o visión concreta. Una visita a las webs oficiales de dichos organismos les proporcionará un panorama desolador: son excepciones de pequeños clubes los que han definido su misión y visión más allá de borradores no ejecutados...
El argumento utilizado ágilmente ante este tipo de reflexiones es que la definición de una misión y una visión no traerá per se ningún beneficio ecónomico o tangible al balonmano.

Soy andaluz. No sé si les resultará familiar la expresión poyaque, término acuñado al albur del pasado periodo de bonanza económica y que expresa la construcción de distintos edificios sin ningún tipo de misión o visión, realizada simplemente "po ya que (pues ya que)".

La gestión del balonmano español se ha llenado de poyaques que solo han mostrado su ausencia de visión cuando la peor de las alfombras, la del tiempo y la sostenibilidad, se ha asomado. Por supuesto, no solo de poyaques consta el balonmano español y dispone también de múltiples éxitos financieros y de funcionamiento.
¿Qué aspectos podrían convertirse en brújula del balonmano español en el próximo ciclo olímpico?

1. Misión y Visión en las organizaciones del balonmano español, ¿cómo transformar progresivamente el clientelismo en liderazgo?

2. La creación de "task forces", ¿qué tipo de expertos pueden producir la "sentada" que cambie para bien el balonmano español?

3. La formalización de modelos de negocio, ¿cuál es el porcentaje óptimo de cada fuente de ingreso en balonmano y cómo invertir?

4. La búsqueda de inversores más alla de la búsqueda de patrocinios, ¿qué hay después del cambio de modelo de subvenciones en balonmano?

5. El mantenimiento de las marcas generadas y la optimización digital y financiera del branding del balonmano en España; ¿están registradas las marcas de "Hispanos" y "Guerreras"?, ¿son registrables?, ¿qué marcas podrían monetizarse en el balonmano español?

6. La formación de las futuras elites de dirección del balonmano en España, ¿hacia la internacionalización o hacia el pasillismo?

7. Razón de existir de la organización de eventos en España, ¿qué legado debe dejar un Mundial o Europeo y cómo conseguir y contrastar su consecución?

8. Número de practicantes, seguidores, espectadores y conocedores del balonmano... ¿intentar aumentarlos o saber estimularlos?

9. Fair Play financiero, ¿el ciclo de vida del club de balonmano español como similitud de los equipos de ciclismo o un nuevo camino ya emprendido por otras ligas?

10. Plan. Programa. Luces. Acción, ¿cuál es la escala real del balonmano actual español y como utilizarla para mejorar su dimensión?

En los próximos meses se publicarán los distintos artículos que desarrollan los diez puntos citados previamente.

Nota: el autor de este artículo no dispone de ningún conflicto de interés económico o personal con ningún organismo o estamento del balonmano español ni relación o colaboración con ninguna posible candidatura a Federación, Club, Liga o proceso electoral alguno.